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專訪|美德鮮副總裁嚴振華:跨界因為偶然,做閉環的生鮮生態圈

農世界網    Robin 2016-11-30 來源:農世界網

[ 導讀 ] 美德鮮、美德鮮供應鏈、美德鮮菜籃子工程、美德鮮網絡科技三位一體,打造生態鏈

生鮮微電商從2014年底萌芽,到2015年大爆發,2016年慢慢回歸理性,由于入行門檻低,加上微博微信等社交化工具的助推,各式各樣的農特產品開始大量充斥朋友圈。

所有操盤過生鮮農產品的人都知道,達到一定量級,都會遇到供應鏈這個坑,最后由這個坑的大小來決定你的銷量和體量,也就是大家常說的邊際成本(marginal cost)。

今天在深圳南山采訪了美德鮮集團副總裁、前海美德鮮供應鏈總經理嚴振華先生,美德鮮2015年9月正式出現在大家的視野,走的是高舉快打的模式,2016年5月操盤煙臺大櫻桃70萬單一炮而紅。

一個從完全不相干的傳統行業跨界到生鮮行業的80后,是如何突破行業瓶頸的?能做到這么大的體量,又是如何實現低售后并贏利的?

  運營模式:渠道+分倉+體量的B2B輕模式,快、輕、準

嚴振華:我們一直是B2B模式,沒有直接2 C,即使與微商合作,也是固定授權給一個或幾個團隊,他們都是有一定規模的團隊(公司),一些平臺上我們也有對接合作,但都是由平臺對接C端,我們沒有搭建自己的C端客戶。

燒錢的模式我們不愿意做,我們做的只是合理利用資源,進行資源整合。

像倉儲,我們與物流公司達成戰略合作,節省很多費用,末端的配送成本也非常低,我們不會直接建倉,經過一年多時間發展這么快,跟我們模式輕有很大關系,不會用重資產去做產品。

  美德鮮的四個階段

嚴振華:現在美德鮮正在重新制定一個新的規劃布局,我們主要把它分成四個階段:

第一階段是產品商品化:主要是做體量和影響力,我們操作幾款生鮮單品,在行業內的影響力大家是有目共睹的,但這種高舉快打,靠單品突破的模式并不適合一直做下去,做到后面還是沒有優勢,因為農產品本身沒有壁壘,模式也沒有壁壘,所以經過一年多時間我們快速完成第一階段的任務。

第二階段是商品品牌化:主要是做一個第三方平臺,初期布局以第三方品牌為主,我們會對接很多有知名度的品牌和產品,進行嚴格甄選,然后與品牌方達成戰略合作做全國總代或總經銷商的角色運營。

如果是一般的品牌,我們也可以為他們提供產品梳理、包裝推廣、對接渠道等增值服務。

第三階段是品牌市場化:從第二階段的后期到第三階段初期,我們會沉淀不少自己優選的品牌,然后把這些品牌投入到市場進行檢驗和流通,讓他們真正形成一個市場認識的品牌產品。

比如:中糧是大品牌,美滋滋是中糧旗下的一個子品牌,我們借著中糧這個品牌去做子品牌的全國總代理,會有更大優勢,必竟美滋滋是中糧系旗下產品,然后我們把美滋滋投放到市場中去,到最后大家就能認知美滋滋這個品牌了。

第四階段自營品牌:當供應鏈能力和行業生態圈打通,就可以開始做我們自己的品牌了。

  三家子公司的未來規劃

嚴振華:美德鮮最開始的定位是做生鮮領域的京東,后來經過我們運作過程中,公司根據市場需求,不斷調整戰略規劃,到后面慢慢的就不再提“京東”兩個字。

美德鮮集團旗下的三家子公司,從技術層面,我們希望把三家公司搭建成一個完整的管理系統,每個公司都是系統中的一根鏈條,鏈接起來做一個閉環的生態系統。美德鮮母公司更多是做一些布局和新業務的嘗試。

供應鏈公司

嚴振華:供應鏈公司,我們定位是農產品一站式服務商,主要做從產品運營——品牌推廣——投放渠道做服務,看似只有簡單的三層,但是壁壘性很強,我們準備把它們做成一張網,線上跟線下融合在一起的時候,就可以布局全國性服務,我們現在把它獨立成一個公司來運作,為美德鮮集團的第二階段做準備。

  Robin:美德鮮有多少個SKU?

嚴振華我們在每一個階段產品都不會做多,每一個階段的基本上就1個SKU,主打1個單品,附帶會有3-5個左右正在運營的交叉進行,因為我們想集中所有精力只去做一件事情,我們的思想是,要么不做,要做就它做到極致。

  Robin:線上線下渠道所占比例是多少?

嚴振華2016年主要以線上為主,線上占70%,線下30%,微商主要以宣傳品牌為主,只占很少一點份額,大概5%左右。

對電商我把他們分為傳統電商和新型電商,象淘寶、天貓、京東、1號店這類平臺我就把他們歸類到傳統電商;象拼好貨、拼多多、微店、微商之類我把它們歸類到新型電商。

我們會和一些明星網紅在直播平臺上宣傳推廣一些產品,不直接在上面賣貨,在產品還沒進入市場之前,可能會在市場上先做一些預熱,引起大眾的關注,進入市場后會很容易得到大家的認可。

線下渠道主要是一些KA、BC賣場,還有一些實體連鎖店等等。

2017年美德鮮會把整個服務做調整,因為我們自己的菜籃子工程項目線已經開始在布局,另外加上一些實體類的KA、BC類賣場、連鎖店等等,我們會把線下的渠道體量提升到50%,到時線上線下各占50%。

  Robin:發展到一定階段后,美德鮮會考慮做線下店鋪嗎?

嚴振華菜籃子工程公司也是獨立運作的子公司,是我們公司跟廣東省農業廳掛牌合作的一個便民項目,到時可以下到社區布點,菜籃子工程只供社區,我們所有最終目標是指社區店,形成一個社區實體跟社區電商線上線下相結合的模式。

我們是借助于這個來去做實體布局,包括從政策上,資本層面,各方面都有一些政府的優惠政策支持。

菜籃子工程以布局二三線城市為主,象梅州、潮州、河源這些城市的2批3批市場,我們都在布局,一線城市離中心批發市場太近,沒有優勢,發揮自己的優勢特長做適合自己的事情。

  Robin:那有沒有對標的企業,給大家說說

嚴振華沒有什么對標,我們做的就是我們自己,因為包括目前我們所做的東西,你在行業里面,如果一定要有目標公司的話,我們想做線上的鑫榮懋。

  Robin:是什么原因,讓你離開9年的傳統行業,跳到完全沒有交集的生鮮行業?

嚴振華以前在東莞,從事9年傳統行業,而且是跟生鮮農產品完全不搭界的傳統行業,后來我們和一群戶外愛好者,經常跑到一些地方,吃到或見到很多好的農產品。

曬朋友圈后,發現大家非常感興趣,然后從中發現商機,然后我們幾個人組建綠色百品,以微商的模式開始銷售生鮮農產品。

當我放棄了傳統行業,全職投入到綠色百品時,身邊朋友都說我瘋了,連我媽也說我瘋了,放著正經的生意不做,去做完全陌生的生鮮產品;其實做生意,產品變來變去,最終本質是不變的。

主要看你是以哪種心態去做?我一開始決定要做農產品,是把它當成一個事業來做,做了一年效果還不錯,然后被美德鮮合并,我進來全面負責供應鏈這一塊。

用逆向思維做渠道

嚴振華:其實每個渠道都不一樣,每個渠道有各自的需求,就看我們能不能抓住他們的需求。

像拼多多,最初的他們概念是拼價格,到后面對品質各方面的要求就高了;有些平臺是專門做情懷的,他們需要有故事的產品,哪怕你再普通的產品,你要會講故事在平臺賣出去。

所以我們還需要為產品設計故事;還有些平臺呢,可能專門做傳統渠道,他們講的就是傳統的模式,果要漂亮、果要大個等等,他們強調更多的就不是口感,而是一個外觀上審美。

我們在這么短時間去挖掘這么多渠道,我們就會觀察,這個行業里面這些渠道和平臺,他們的需求點在哪里?我們不拿產品去砸市場,而是找市場的需求來做產品,我做事情喜歡用逆向思維,只要是我們確定做的產品,心里面基本有底,這個產品能做多大市場,其實是做產品之前,我們就已經把市場摸了個遍,這是我們必須要掌握的基本技能。

  Robin:那之前你熟悉互聯網嗎?或者了解互聯網嗎?

嚴振華:不懂,完全不懂,以前一直在傳統行業,根本沒接觸過什么互聯網思維、互聯網模式這些東西。我完全是從一個行業跨界到另一個完全陌生的行業,套路全部沒有了,我們就是一群跨界過來的野蠻人。

我的團隊中有一部份原來是小企業主,都是一些有思想懂做事的人,以前做微商時跟過我一年時間,大家在各方面配合非常默契,他們很容易領會我的意思,知道我需要什么。

所以整個團隊機動性非常強,而且響應速度快,從決策到決定做一款產品,不需要太多的解釋和溝通,團隊已經把事情布置下去在執行了,這就是效率。

主要是在互聯網行業,講究一個“快”字,我覺得互聯網的3個月就象傳統行業的1年,7個月就是3年一樣,所有一切必須得快,你慢就更沒機會了,這是我這一年多來學到的互聯網思維。

我們為什么決定只做單品,因為生鮮農產品的季節性和特殊性,沒辦法同時做多個產品,產品一多,不僅供應鏈支撐不過來,而且會導致整個運營模式變重。

如果只做一個單品,第一供應鏈模式變輕,第二可以根據市場變化迅速做出做響應并做相應調整,不會因為產品多反應慢而失去市場機會。

每個產品它都有一個峰值,我們做產品喜歡做中間這段,頭尾不做,象大閘蟹,很早就有人開始推廣銷售,而我們在22號之前,一直只在做小批量測試,測試整個物流體系是否有問題,因為我們不是用順豐冷鏈,用的是二段式到倉模式,所以我們的物流成本會比用順豐快遞的低很多,我們到倉后做同城落地配,一單的成本可以比用順豐的節省將近20元,這就是我們的優勢。

5月份做山東煙臺櫻桃時,流向華南的最高峰值,一天我們發過12條車(9米6的車),到目前為止,美德鮮做過最大體量的產品是櫻桃,總共將近70萬票。大閘蟹從9月22號開始,到現在營業額已經過3000萬,目標是做到8000萬。

  多點拼車模式

嚴振華:實體店很多做電商的都服務不了,而我們可以,因為我們不僅可以做同城配送,而且還實現了節約成本的多點拼車的模式。

比如做櫻桃時,我們有3個點需要櫻桃,起點是贛州,中是間梅州,未端是深圳,然后我們根據這3個點拼成一整車(9米6的車)櫻桃,沿著G35高速一次性走完,達到非常好的效果,這樣不僅節省了物流成本,還節省了時間,不用一個點一個點來回配送。

這種多點拼車模式,點不能設太多,線路不能拉太長,因為它涉及到高速過路費的問題,成本會增加(農產品不滿車在高速路上就沒免費政策),所以我們在設計這個模式時,線路不會鋪得太長。

  我們做的產品是訂單前置

嚴振華我們能操作這么一個物流體系的重要原因,是把訂單前置,基本可以預測訂單吞吐的能力,否則你就不敢這么玩了,因為每個產品我們投入的東西都挺多的,比如做個櫻桃,我們光一個物流費用就需要600多萬。

我們的體量達到一定規模后,到基地做很多東西的話也方便。有一點我們做的很好,很多人可能要一個規格的SKU,那其實對他來說價格各方面是沒有優勢的,對我們來說,上統貨全部過來,我們能把每個級別的從每個渠道銷售出去,那我的價格就有優勢了。

做生鮮,大家都很清楚,哪怕一個橙子,你去收一個規格的,你的價格能便宜到哪里去,不可能的,因為從基地端他也要考慮,出完這個規格的,其他的,我從哪些渠道銷售?我們接下來是想把渠道布局的更完美一點,更全面一些。

  現在我們主要做一些有壁壘的產品

就像冰榴蓮這個產品,其它公司也想去嘗試,又有難度對不對?

嚴振華首先,光物流這塊費用如果走順豐,這個也不行,因為他配送的溫度跟保存的溫度是-18度,但是同城的話就沒關系,干冰+加冰袋的話,我們12個小時的時效是沒有問題的,然后再交給落地配。

順豐的話如果是走空運的,不讓放干冰,空運就不行了,所以我們能做的很好。

比如說這個進口過來,我們從總柜直接到我們的分倉,冷鏈過去到分倉,全部在分倉打包,然后再從分倉發到同城,這樣的話其實做起來很有意思?做這些產品如果沒有壁壘的話,大家都能做到,就沒有多大意思,所以做那種純二倒販子的生意,我們說是沒有意義的。

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