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為什么說多數生鮮B2B邏輯是不成立的?

農世界網     2018-07-10 來源:農世界網

萬億生鮮賽道上,生鮮B2B是一股不可忽視的力量。

生鮮B2B興起于2014年。該年6月,獨角獸美菜網的上線成為標志性節點,在它之后,果樂樂、鏈農、宋小菜、有菜等生鮮B2B平臺相繼成立。

2017年,以永輝彩食鮮、地利生鮮為代表的傳統零售企業入局生鮮B2B。與美菜網服務餐飲客戶的定位不同,彩食鮮和地利生鮮等瞄準政府機關、企事業單位、學校醫院等機構的食堂采購和中小型零售商。

2018年,生鮮B2B戰事升級。1月份,京東新通路宣布進軍生鮮領域,推出一套集食材供應、食材認證、菜品研發和門店服務于一體的綜合性解決方案;3月份,美團點評對餐飲B2B業務進行人事調整,頗有大軍壓境之勢。

與此同時,美菜網獲得新一輪4.5億美元融資,總體估值達到28億美金;運營不到一年的永輝彩食鮮通過財報披露,生鮮B2B業務營收突破10億元,成為其業績報告中亮眼的一筆。

生鮮B2B炙手可熱。然而《第三只眼看零售》與一些生鮮B2B平臺操盤手、生鮮店經營者、下游商戶以及資本界人士交流發現,這個看上去熱鬧非凡的模式正陷入一個悖論:

生鮮B2B下游客戶多為“小B”商戶(大多數是夫妻老婆店),這是海量群體,也是互聯網企業所看好的巨大入口,但“小B”客戶缺乏忠誠度、對性價比的過度追求使得B2B平臺很難在它們身上賺到錢。

換言之,生鮮B2B的主流客戶和優質客戶并非同一群體,這種割裂感將成為生鮮B2B做強做大的天然障礙。

是故,對于B端顧客的定位和取舍,將成為生鮮B2B平臺的主要分界點,比如美菜網瞄準的是個體餐飲企業和菜店、宋小菜瞄準的是農貿市場、彩食鮮瞄準的是“餐廳+醫院+監獄+教育+電力+銀行”等“大B”客戶。

生鮮B2B誕生的使命是推動農產品流通渠道變革,甚至有人將它比作農產品批發市場的“掘墓人”?!兜谌谎劭戳闶邸吠ㄟ^采訪發現,生鮮經營異常復雜,“理論上正確”的生鮮B2B模式需要克服諸多現實難題,可謂道阻且長。

  “小B”的陷阱 從一個餐廳老板的8款APP說起

菜東家創始人馮毅有一次在鄭州出差時看到了讓他大開眼界的一幕:他所服務的一位餐廳老板手機上安裝了包括美菜在內的8款生鮮配送APP——手機下單,送貨到店,平臺抽成。

“這位老板每天最關心的事情就是比價,上述8款APP中,誰家某款商品搞活動就訂誰家的貨。除此之外,其余的商品都由他的親戚從批發市場采購”。馮毅告訴《第三只眼看零售》。

作為一家生鮮配送軟件供應商,馮毅一年下來經常接觸到類似的“小B”商戶,而它們也正是美菜、果樂樂、鏈農等B2B平臺的主流客戶。“小B”商戶對平臺的忠誠度低、對性價比要求高,這使得生鮮B2B很難在它們身上賺到錢。

馮毅舉了一個例子。南昌某電商平臺孵化了一個類似于果樂樂的生鮮B2B項目,上游向批發市場、基地采購水果,下游配送至南昌市區及周邊的個體水果店,中間收取五個點作為平臺費用。假設一家水果店每天采購3000元的水果,它需要交給這家B2B公司的費用為150元。

“你顯然低估了夫妻老婆店對于賺取每一分錢的原始動力,每天的配送費只要超過100元,店老板可能會自己辛苦一趟去批發市場采購,讓這100元落入自己的口袋。因此,某些B2B企業提出讓店老板睡到自然醒的口號并不能打消他們節省100元配送費的念頭”。馮毅表示。

另一方面,5個點的平臺費用并不能打平生鮮B2B運營過程中的配送、分揀、管理、場地以及損耗費用。據馮毅測算,這家生鮮B2B平臺上述費用加起來至少要十個點。這意味著,該生鮮B2B項目每一單將近補貼5個點。據悉,該B2B平臺最終做到日銷售額超過十萬元,但因后期沒有資本注入而宣告失敗。

見微知著,上述瞄準“小B”的生鮮B2B平臺共同的問題是:把農產品當成了工業品來賣,用靜態思維來解決動態的問題,從而低估了其經營的復雜性。

生鮮經營容易陷入兩個誤區:一是想當然認為生鮮規模就一定經濟;二是想當然認為生鮮產地直采就一定有價格優勢。一些外行人士沒有領悟到上述兩點,貿然入局生鮮便容易掉落這個思維陷阱。

一、生鮮規模就一定經濟嗎?未必!由于復雜的供求關系,除了荔枝、山竹等集中上市,短期內需要消化的個別品類,以及豬肉等工業化程度較高的單品具有規模效應之外,其余的生鮮品類到達一定的量之后,規模效應便不再顯現。

甚至在個別情況下,還會出現“規模不經濟”的現象,即采購端的大量需求反而抬高了生鮮價格。舉例來說,今年4月份榴蓮行情走高,業界有一種說法是這與阿里在泰國大量收購榴蓮有關系。

二、產地直采就一定有價格優勢嗎?未必!與工業品不同,生鮮價格體系復雜,產地價格與市場價格經常出現倒掛的現象,即市場反而低于產地價格。

“理論上來講,產地直采是有一定的價格優勢。但實際運作下來,這個價格優勢至多在3-6個點之間”,首航超市一位生鮮負責人告訴《第三只眼看零售》。永輝相關負責人也曾經表示,外界傳說永輝生鮮供應鏈很強大,但事實上它比行業平均水平領先也就只有三個點。

既然產地直采并不能有絕對的價格優勢,為什么很多零售企業都在推行產地直采。這是由于,產地直采能夠更好地把控品質。

因此產地直采對于零售企業來說,品質保障的意義大于價格優勢。而在實際操作過程中,零售企業往往是產地直采與批發市場采貨相結合,從而達到綜合最優。

了解了上述客觀事實,一些生鮮B2B的邏輯就顯得相當可笑。生鮮B2B平臺在向資本講故事的時候說,它們正是由于擁有大量B端用戶,可以向上游產地直接采購甚至進行訂單農業,從而壓縮流通環節,釋放出的利潤空間正是生鮮B2B的利潤空間。

因此,當這種“理論上的正確”遇到了生鮮經營過程中復雜的實際情況,便造成了大量生鮮B2B的艱難現狀?;仡櫳rB2B模式,從2014年至今,除了幾個頭部企業不斷獲得融資之外,幾乎沒有生鮮B2B企業宣稱自己跑通了模式。

  專業化VS規?;?生鮮B2B的兩條出路

那么,生鮮B2B是個偽命題嗎?當然也不是。到目前為止,包括美菜網、蜀海供應鏈、彩食鮮在內的多家領先企業都在力挺這種模式。

《第三只眼看零售》梳理發現,涉足生鮮B2B的企業大致分為三類:

一是美菜網、宋小菜等擁有互聯網背景的創業項目。比如美菜網創始人劉傳軍原來是窩窩團聯合創始人;宋小菜創始人余玲兵原來是淘寶農業電商、淘寶特色中國館創始人;此外,餓了么旗下的有菜平臺、京東新通路以及美團旗下的餐飲B2B平臺等都有強大的互聯網基因。

上述生鮮B2B平臺,無論是自營的重資產模式亦或是撮合交易的輕模式,它們共同的特征是對銷售規模和用戶數量的追求是第一位的,這也符合互聯網企業的擴張特征。此外,它們的故事符合資本對于企業指數級增長的追求,也因此容易受到資本追捧。

二是彩食鮮、蜀海供應鏈等傳統企業裂變而來的供應鏈公司。與互聯網背景的生鮮B2B企業不同,它們深知生鮮經營過程中會遇到哪些“坑”,從而進行有效規避。比如彩食鮮瞄準的是“餐廳+醫院+監獄+教育+電力+銀行”等“大B”客戶;而蜀海供應鏈服務的是擁有三家門店以上的餐飲連鎖企業。蜀海供應鏈總經理龔力曾明確表示,“小B”客戶服務成本太高,不是蜀海的主流客戶群。

三是諸如錢大媽、誼品生鮮這樣的企業,它們雖然沒有打著生鮮B2B名號,但卻行的是生鮮B2B之實。它們的特征在于,除了商品供應之外,還進行商業模式和門店管理的輸出,從而為創業者提供一整套解決方案,有點類似于生鮮領域的美宜佳。

舉例來說,錢大媽的后臺供應鏈就相當于一個B2B企業,它通過優化整條供應鏈可以獲得8個點的毛利率,而伴隨著前端加盟商的不斷擴大和配送效率提升,供應鏈后臺的利潤率還可以繼續提升。

綜上所述,在《第三只眼看零售》看來,生鮮B2B這個模式未來必定有一席之地,它最終歸結到兩條路上,專業化與規?;倪x擇。當然,二者沒有絕對的界限,專業化到了極致會走向規?;?,而規?;搅艘欢ǔ潭纫矔驅I化延伸,二者殊途同歸。

就上述企業而言,諸如彩食鮮、蜀海供應鏈、錢大媽等走的是專業化之路,它們看重產品的深度,比如半成品加工、供應鏈延伸以及門店精細化管理是它們發力的方向,從而有效黏住客戶。

而美菜網、宋小菜等具有互聯網基因的B2B平臺最終走向規?;瘮U張。銀河系創投合伙人蔡景鐘認為,美菜網的機會點在于它跑過了所有的競爭對手,目前已經成為行業獨角獸。

“雖然面向‘小B’的模式有瑕疵,但只要它的市場占有率是第一位的,再加上資本不斷投入,最終還是能跑通模式?!辈叹扮姳硎?。

“不過美菜網最大的競爭對手也出現了,那就是美團。兩家企業在北京、上海等城市已經打起了價格戰,未來鹿死誰手還未可知”。

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