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興證零售產業報告:打破傳統多層體系,掘金生鮮供應鏈

農世界網    興證零售研究 2019-05-10 來源:農世界網

家家悅超市開業 圖/家家悅官網

  一、多級供應鏈是行業發展的必然,非效率因素仍然存在

(一)我國生鮮供應鏈現狀:上下游極度分散+中游多層級

1.上游:以“小農生產”為主,集中度低

上游極度分散,農村經紀商層級無法避免。因獲取各地生產信息成本高及信任機制影響,中間商很難跨越經紀商直接向農戶采購,使得當前供應鏈無法避免地增加了農村經紀商層級。

2.中游:損耗高、冗長交叉的多級批發模式仍占主流

生鮮從農戶到消費者至少經過4層的供應鏈,十分冗長。由于供應鏈冗長,農產品經過每層環節的儲存、運輸、裝卸后損耗較大,疊加運輸成本、人工成本等,層層加價,使得產銷兩地產品差價較大,而當前生鮮零售終端毛利率普遍較低。

多級分銷市場也使得從生產源頭地到終端消費者的完整流通過程呈現出多元交叉的特點。生鮮在不同“角色”之間的流通多元交叉,沒有統一規劃,使流通效率下降,商品難以溯源。

3.下游:以農貿市場為主,超市、電商齊頭并進帶動直采

當前生鮮零售以農貿市場為主,未來超市直采為必然趨勢。從下游生鮮終端渠道銷售數據來看,2016年73%生鮮通過傳統農貿市場交易,仍穩居零售端市場主體地位,其零售攤位的分散性限制規?;少?,使中間商整合難度提升,增加了中游流通環節。未來隨著超市生鮮銷售占比進一步提升,將帶動生鮮大規模采購,有助于其跨越多層中間批發環節,更大比例的向基地或源頭農戶采購。

(二)供應鏈多層級主要系上下游、產銷地分散

 我國多級供應鏈形成原因

1)國土遼闊,生鮮種類繁多,且產、銷地分散。生鮮種類多樣,中間商難以全品種運輸。產、銷地分散,產全國賣全國。

2)上、下游分散,阻礙中間商規模采購

從上游看,農戶及合作社的分散極大增加了下游統采難度。

我國上游實質上仍以個體種植為主,農戶經營的分散狀況并未得到根本改變。主要系:合作社管理、科技水平低,融資難,農民合作意愿受地域影響,追求政府補貼為主,一定程度阻礙了合作社的發展和規模壯大。

✔ 管理、科技水平差,合作社收益不大。

✔ 融資難,資本投入少,技術落后,無法擴大規模。

✔ 農民受地域、關系影響,合作意識不強,不愿意與外地農戶合作,更愿意和相同村莊的附近村民聯合入社,“一村多社”現象普遍,阻礙了合作社聯合發展。

✔ 法規不健全,很多合作社形同虛設,只為享受政府補貼。

3)中間商單體資金量小、規模小,墊資能力、風險承擔能力弱

生鮮市場價格波動大,個體戶批發商風險承擔能力弱。我國批發商多為個體戶,單體資金量小、規模小,風險承擔能力弱,從而需要更多層級、更多數量的中間商來共擔風險。

(三)多級供應鏈仍存在損耗率高及非效率的問題

多層運輸、裝卸,損耗率大幅提高。多級供應鏈涉及流通環節眾多,且由于其“產全國銷全國”的市場特點,長途運輸不可避免,國內批發零售冷鏈物流尚不完善,運輸環節損耗率較高。產品最終達到消費者手中花費時間較長,國內生鮮農產品25~30%的損耗率相較于美1~2%、日5%非常高。

信息流轉不暢,致使農產品搶購滯銷、批發商虧損情況頻現:

1)生鮮價格暴漲暴跌陷入惡性循環。

2)價格變動信息傳導慢致使批發商嚴重受損。

批發商“舍近求遠”,造成資源、效能非效率問題。主要體現在:

1)多級供應鏈使各地市價不一,批發商受利益驅使追逐“遠市”。

2)市場信息不對稱,批發商被迫銷往“遠市”。

家家悅超市  圖/家家悅官網

  二、生鮮供應鏈分環節的財務成本分析

大眾所認為多級供應鏈產生的中間成本并不是完全沒有必要,而可以分為:

1.貨物流通所必須的成本,包括燃油費和車輛租賃費用

2.中間商承擔資金和風險,并通過經驗取得的超額收益

3.由于流通的低效率產生的多余成本

其中第一項是難以消滅的成本,而第二和第三項成本可以通過供應鏈的整合消除,我們通過拆分國內多級供應鏈上各個可能環節的參與者的財務結構來分析可以消除的成本。

(一)農產品經紀人:輕資產低風險,主要依靠個人關系和交易撮合

農產品經紀人是最接近生產者的一環,其收益源于深耕建立的、難以被替代的關系。

(二)一級批發商:風險收益較高,信息不對稱提升議價能力

一級批發商從農產品經紀人或直接從農戶處購進農產品,經過處理后運送至大型產地批發市場或直接運至銷地批發市場出售。

他們的收益主要系以下幾點:

1.存貨的風險收益。具備一定規模的批發商在銷售季之前便會預判價格走勢并通過預訂、囤貨等方式提前鎖定庫存。

2.信息不對稱帶來的議價能力。不同地區、不同品類的價格信息沒有完全數字化流通的情況下,批發商在不同市場、地區運輸中可廣泛獲取信息并采取相應措施,而種植者只能被動接受,這種信息的不對稱導致了議價能力的區別,

(三)二級批發商:受益于地區之間的供給差異

二級批發商主要在大型城市的一級、二級批發市場之間,或大型城市、周邊城市的中心批發市場之間運輸農產品。

(四)農貿市場商販:凈利率高但銷量低,主要依靠細節化的經營

商販獲取少量超額收益主要來自對于下游多種多樣需要的適應以及對于易損生鮮的精細管理所帶來的損耗率的降低;同時,由于商販所在的農貿市場常位于生活區,獲得攤位、門店的位置也是超額收益的來源。

家家悅超市 圖/家家悅官網

  三、供應鏈整合者對超額收益的獲取和多余成本的降低

通過前文分析,多級供應鏈的整體加價可以分為成本、常規收益(平均工資)和超額收益。而成本中包含必須成本(員工薪酬、運輸倉儲和銷售的基本費用)和多余成本(多次搬運造成的損耗、非效率問題的損失)。所以對于供應鏈的整合者來說,超額收益和多余成本是可以通過經營所攝取的,這也是公司歸母凈利潤不斷增長的源泉。

(一)多級供應鏈價值的挖掘,超額收益的獲取

概括來說,多級供應鏈中的超額收益源于:

農產品代通過本地人優勢或深耕多年的、無法被代替的關系,以及熟悉程度;

一級批發承擔存貨跌價風險所獲收益、信息不對稱帶來的議價能力提升;

二級批發地理位置因素導致的部分地區需求難以滿足;

農貿市場對最下游分散需求的管理,精細管理帶來的損耗降低,以及核心區位優勢。

所以,我們分別分析供應鏈的整合者對于這些問題的措施。

1.良好的溝通與穩定的合同:對于代辦建立起來的關系的突破

對于大型供應鏈企業及超市企業,農產品經紀人的超額收益可以由兩方面解決:良好的溝通與穩定的合同關系。

2.對于存貨風險和信息不對稱的消滅

企業在農產品價格波動中具備更強的抗沖擊能力,生鮮零售企業在農產品價格大幅波動的情況下的議價能力較批發商更強,原因在于,

1) 采購和價格體系相對獨立。

2) 終端消費者的需求彈性較低。

3) 多品類銷售平滑波動。

對于企業來說,消除信息不對稱本身就是創造價值的過程,從采購到銷售環節的完全打通,首先解決了多級供應鏈環節之間,由于時間、空間、信任等原因造成的信息阻隔,也通過流程化的體系建設完成了信息的數字化流通。

企業建立全程信息化管理系統信息透明化、操作智能化:

1)以銷定采生鮮平臺實現大數據系統快速反饋終端需求,從源頭產地建立生產標準。

2)自動補貨系統:當商品庫存量低于商品的安全庫存量時,系統將自動提示進行補貨。有效減少門店庫存量,提升門店服務質量,加速存貨周轉,降低商品損耗,提高經濟效益和作業效率。

3)倉儲管理系統:家家悅上線采購移動系統:公司為采購員配備了智能移動終端,總部采購部將訂單發給采購員;采購員收到訂單后按單采購,再將源頭發貨信息發給物流中心;物流中心接收信息轉為收貨預告;物流中心收貨后,將收貨信息發回采購員。物流中心收貨時應用傳感技術將收貨信息自動傳輸到系統中,減少人為干預,減少差錯;在揀選過程中,使用平板電腦確認、分揀,分揀環節采用標簽體系,同時根據系統中的門店配貨要求立即發貨,實現即收即揀即發,減少損耗、避免倉儲損失。

4)排線派車系統:終端配送上快速計算承載、統一分配、合理調運、正確規劃、全面安排,優化物流路線。

3.對于地區需求差異和非效率問題的解決:無差異門店和倉儲的擴展

對于規模企業,雖然不同地區消費者消費能力不同,但通過廣泛鋪排倉儲物流基地和門店,所有商品進行整體調配,網點之間不存在差異化。地區直采使天津郊區的蔬菜直接運至天津門店,而不是運至北京的中心倉再運回天津市區。

4.核心位置展店提升聚客能力,損耗率控制需統一管理

對于零售公司而言,長期經營門店所積累的精細化運營經驗將有效解決分散的顧客需求。同時得益于雄厚的資本實力可以進行快速的門店擴張,尤其是近年來到家業務、社區生鮮的興起,零售終端深入到社區周邊開店以及送貨服務已經明顯沖擊農貿市場的銷售情況并降低這一塊的超額收益。

(二)多余成本的降低:減少物流節點、提升冷鏈覆蓋,損耗率得以降低

1.減少物流節點,搬運次數下降

傳統生鮮物流模式下,其中涉及搬運次數至少8次;企業整合供應鏈后,配送模式基本分為三種:

1)配送:供應商將商品送到公司配送中心,再由配送中心統一配送到門店。生鮮產品主要采用配送,配送中心會對商品進行統一分類、加工、整理等處理,有效控制和降低生鮮產品的庫存和損耗。

2)直通:供應商將商品送到公司配送中心,不入庫,直接配送至門店。部分采購量小但又是各門店必備的產品,供應商因成本等因素無法直送至店鋪則采用直通:在配送中心作短暫停留后由企業配送至門店。

3)直送:供應商將商品送到門店。相較于當地供應商供貨且直送至門店,配送至物流中心更高效的商品,以及速凍食品、糖果和巧克力等不易保存的商品,采用直送模式。

2.整合企業較高的資本實力允許大規模冷鏈建設及冷鏈費用支出

傳統供應鏈僅保證最基本的冷藏需求,批發商的預冷機、冷藏車、冷庫設備不完善,普及程度低,斷鏈嚴重。大多數批發商仍然采用保溫車內放置冰塊等方式達到低溫運輸效果,生鮮損耗居高不下。國內冷鏈覆蓋比率低,除政府前期的供應鏈基礎設施建設投入較小外,對于民營經濟主要有兩點原因:

1)個體經濟基礎薄弱,無法擔負大規模資本投入或費用支出。

2)傳統供應鏈上參與者對于冷鏈重視度較低。

  四、生鮮經營壁壘:超前的時間和大規模資本投入建立的護城河

我們根據前文中所闡述的生鮮企業通過經營可以獲取的多級供應鏈中的超額收益和可以降低的多余成本,進一步分析生鮮供應鏈的經營壁壘。

(一)采購端品質把控:基地+買手直采整合分散上游

在源頭采購中貨源的尋找、品質的把控、議價能力的提升以及產品的追溯均是企業需要面臨的問題,當前已形成以家家悅為代表的基地采購和以永輝超市為代表的買手采購兩種主要直采模式。

1.家家悅基地采購:長期磨合試錯建立起的穩定互信合作機制

家家悅作為首批農超對接企業,主要采購渠道為基地直采(>80%):公司已建立了覆蓋全國20+省市的采購網絡,與200多個合作社及養殖場建立直接合作關系,與100多處基地簽訂了5年以上的長期合同。采購員(200+人)能夠及時、穩定地采購全國各地有特色且平價優質的生鮮產品。作為糖酒采購供應站起家企業,家家悅供應商渠道強勢、網絡發達。

供需雙方長期大量磨合試錯,建立的穩定互信合作體系短時間難以逾越。我們認為,公司的采購網絡是通過長期的積累建立起來的,包括可以提供穩定高品質貨源的基地,通過專家指導和巡查控制源頭品質,以及深度合作的基地擁有優先采購權以保證商品的穩定供應。這種合作的建立需要家家悅和生產基地互相驗證、建立互信并形成長期合作機制,無論是公司穩定銷路的驗證、基地高品質穩定供給的驗證都是在長期大量磨合試錯中完成的,短期之內難以逾越。

2.永輝超市的買手團隊:以體系化運作為基石,積累時間與學習成本

當地采購—“買手”文化:公司“生鮮買手”深入農田,取代“農產品經紀人”職能主動尋找當地種植農戶合作,旨在提供新鮮豐富、受眾喜愛的生鮮產品,把控企業靈魂貨源。降低企業采購成本,做到無中間環節的直接采購,最大限度減少流通環節,降低損耗。“買手”承擔商品開拓、品類管理和信息傳遞功能。

“買手”作為供應鏈環節第一環,向上面對廣泛農戶,要求掌握當地農產品資源,克服地方保護主義,了解當地農產品生產周期與季節規律,對農產品品種質量有必要的鑒別能力,對相應產地的產量和價格波動敏感;向下面對物流運輸及需求終端,要求其精通農產品營銷渠道,對品類管理相當熟悉,能合理安排生產、收獲及轉運計劃。

永輝超市生鮮產品采用 “基地采購”+“當地采購”為主的采購渠道,直采占比>60%。公司擁有1000+人的強大的、經驗豐富的“生鮮買手”團隊, 以842萬字的采購手冊指導標準化管理,深耕全國廣闊農田保證公司貨源價格低、品質好。團隊掌握著全國各地生鮮產品的價格、質量和生長周期等信息,生鮮采購技術已形成公司技術壁壘。

我們認為永輝在“買手制”方面的壁壘在于以下方面:

1)培養買手的時間和學習成本短期內難以超越。首先,買手是公司在十余年間經營的同時逐漸培養起來的。和Costco相似,永輝通過提供穩定增長的、行業領先的薪酬水平或給予股權的方式,以及良好的公司文化,多管齊下使得團隊穩定性高(前期的買手可能是管理層的親信或親屬),買手在充分了解公司文化的基礎上逐漸建立其對于生鮮單品采購的體系認識。這種時間成本和學習成本是公司的隱形資產。

2)采購體系和品牌影響力是買手工作的基石。永輝的買手機制并不是僅僅依靠一個個買手單槍匹馬可以解決問題,而是形成了體系、平臺和獨特的方法論。與Costco相似,永輝的買手也可以被競爭對手“挖走”,但永輝所建立的體系難以被復制,新平臺即使可以提供更高的薪水和工作環境,體系上的差異可能導致采購工作難以順利推進。同樣,買手與最上游的穩定關系中,永輝作為全國生鮮采購龍頭的背書也是極為重要的,這種在部分地區建立起來的品牌聲譽是短時間難以超越的。

3)全國采購視野和對數字化流程的適應決定買手對于批發商的優勢。對于生鮮品類的深入了解并不是買手的唯一競爭力,因為廣大批發商經營單一或幾個品類商品可達十余年,對于當地品類了熟于胸。但批發商無法成為買手的核心原因在于,買手在長期工作中累積的是全國,甚至全球采購視角,他們對于不同地區、不同時間的不同單品擁有深度理解并且可以跨區、統一調配采購,視野的高度決定其采購過程可以緩解部分季節、氣候等非人為因素。同時,永輝買手對于企業數字化、流程化采購的適應也是普通農產品經營者無法比擬的。

永輝超市蕪湖星隆店 圖/永輝超市

(二)基礎夯實的規模優勢形成的壁壘

通過長期、穩定的擴張所形成的基礎牢固的規模優勢本身就是企業極為重要的壁壘之一,并表現在多個方面:

1. 采購和銷售規模提升議價能力。前文闡述的生鮮企業在農產品價格大幅波動的情況下實現更加穩定的銷售和利潤,需要通過長期、大規模的采購實現采購成本的相對穩定,并且通過客戶粘性實現銷售價格的相對穩定。

2. 規模優勢和造血能力支撐可持續的資本投入。規模優勢體現在擁有資本的規模上,例如近年來專職供應鏈服務的企業以及從下游向上游整合供應鏈的企業興起,其基礎是前期大量的資本投入,包括供應鏈的信息化、機械化建設以及核心地理位置的生鮮門店的鋪設。資本投入可以通過風投、融資解決,但由于供應鏈需要達到一定規模才能實現效益,在新業態的盈利模式未能明確的情況下,資本投入是否可以支撐到盈利階段,是當前新型生鮮業態面臨的嚴峻問題。而已經形成穩定的造血能力的企業,可根據盈利情況調整投入規模,形成良性循環。

3. 更高的風險承受能力。對于初創企業,一次極端天氣、一次商品斷供或一次價格戰可能導致大面積虧損倒閉,而規?;髽I風險承受能力大大提高。

此外,規模優勢的確立需要時間的積淀,短時間大規模的資本投入鋪設的門店和供應鏈網絡可以實現議價能力的快速提升,但零售渠道是勞動密集型產業,且直接面對消費者,在精細化管理、人員配置方面往往出現問題。

文章來源 | 興證零售研究,根據原文有刪減

原標題 | 掘金生鮮供應鏈,突破多層級的傳統體系—生鮮供應鏈深度報告

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